中国建筑业经过改革开放40年的高速发展，已经成为世界上最大的建筑业市场，如建材水泥、建筑钢材、建筑玻璃等已经占世界建筑行业用量的50%以上。建筑业成为中国毫无争议的支柱产业，带动相关行业的发展，就业人口占总就业人口的比重和增加值占GDP的比重一直都稳定在7%左右。40年来，中国建筑业是从低水平到高水平，从国内到国际化，从以粗放的数量为主到高质量的品质为主的发展过程。最近几年，建筑业商业模式也逐步与国际接轨，其中工程总承包，就是与国际接轨的最重要的商业模式。

工程总承包以成本更低、速度更快、综合品质更高、甲乙方责任更加明确等优势，在市场化程度比较高的细分市场，得到业主的青睐。从全球市场看，经济发达国家采用工程总承包模式发包的建筑业务接近50%，交通、能源、化工、房屋建筑等重要的建设领域，工程总承包模式成为一种趋势。在国内市场，从上世界80年代起，化工部即引导化工设计院从事工程总承包，大型化工设计院都在朝工程公司转型。化工类设计院转型的成功，带动了电力、轻工、有色、黑色等设计院的转型。

中国工程企业朝工程公司转型，最先源于设计院的转型，以至于目前大多数工程人认为，设计院转型为工程公司是正道，施工企业转型工程公司似乎难于上青天。建设部对勘察设计行业业务的统计，就有工程总承包收入这一项目的统计，足见对设计院从事工程总承包业务的认可。截止到2016年，勘察设计行业工程总承包收入达到了1万亿。

施工企业从事工程总承包业务，早先并不被工程行业看好，虽然设计院设计的施工图也存在方方面面的问题，可施工性饱受诟病，但施工企业依然难以突破前端的设计，也就是说施工企业没有工程总体规划、方案设计的能力，施工企业的优势在于施工端的资源组织和实施，按图把项目实施到位。在项目前期的总体把握上，即使试图建设相关能力，施工企业没有人员、没有经验累积、没有方案构思设计能力、没有设计管理的能力，短期难以弥补这样的能力缺陷。

2018年，笔者对施工企业从事工程总承包的情况做过一个月的调研，拜访过北京、上海、武汉、西安、太原、广州六个城市30多家企业，在武汉调研过中建三局、中铁十一局、中铁大桥局、二航局、中国一冶、山河建设等优秀的企业。一个月的调研，让我有惊讶，也有失望，原因在于这些优秀的施工企业对工程总承包的态度极度分化。惊讶的是部分企业以极大的热情拥抱工程总承包业务，在市场开拓、内部能力建设方面大规模投入资源，以一种对准城墙口冲锋的心态迎难而上，当然也取得了很好的效果。例如最优秀的企业，新签合同额中，工程总承包业务的占比超过了25%；总量最大的年新签工程总承包已经超过1000亿，大大超过转型30年最优秀的设计院的业务量。当然，也不是所有的优秀施工企业都能意识到这一新机会，部分在施工总承包业务做得非常好的企业，几乎没有意识到要开展这类业务，这是令人失望的地方。

在调研的过程中，我也试图测算出中国建设市场工程总承包的业务量以及占中国工程行业的业务比例。以2018年工程行业产值和收入为例，勘察设计行业，年业务收入3.3万亿，工程总承包业务收入约1.2万亿；建筑施工行业产值23.5万亿，工程总承包产值0.9万亿；中国企业海外收入1.2万亿（1700亿美金），以50%计算约0.6万亿；由此测算，中国工程行业的工程总承包收入约为2.7万亿，工程行业的产值收入为27万亿，则工程总承包的产值收入占整个工程行业产值收入的比重约10%。工程总承包这一业务模式经过30年的孕育和发展，完成了艰难的起步，尤其勘察设计行业，成为这一业务的先行者。

显然，10%的比重还不足以对目前的工程行业生态发生重大影响。随着政府加大工程总承包模式推动的力度、随着大型施工企业的进入，这一模式也正在对工程行业的生态产生越来越大的影响。勘察设计行业中，从事工程总承包业务近30年，超过100亿年收入的企业，数量屈指可数。但是当大型施工企业进入这一业务以后，工程总承包的新签合同和营业收入实现突破式增长，攀成德预计很快会出现工程总承包业务收入突破千亿收入的企业。而随着市场规模迅速增大，更多施工企业会进入这一市场，在问题频出的同时，也会导致工程行业的生态发生巨大变化。

那么，工程行业是一种怎样的生态？变化遵循什么规律？

工程建设行业的生态，是在政府法律政策、行业标准的外部环境下，由业主、设计院、施工企业、材料设备供应商共同形成的强大生态圈。从1949年开始，以价值链分工模式这一主流模式沿用至今，改革开放后，在价值链分工的基础上加入市场化元素，形成了今天有中国特色的建筑业模式。

大规模的工程总承包模式推进，可以说是对既有生态系统的重构，需要调整法律体系，需要构建新型的业主和承包商的关系，设计院与施工企业的关系从并行变为上下关系，从建设角度看，工程总承包商成为这一生态的最大影响者。笔者认为，未来工程总承包业务的发展如何，取决于各利益相关方如何构建一个有利的可持续发展的生态，而这需要多方的共同努力。

首先是构建有利于工程总承包发展的法律、制度体系。

中国既有的建筑业法律制度体系，是基于价值链分割模式构建的，这些年的调整，已经为工程总承包模式的推行扫清了不少障碍，但依然存在很多实际操作的困难。工程总承包业务需要有稳定的价格环境、业主和承包商对项目的精准把握，这样法律约定双方所承担的责权利就会比较明确和稳定。事实上，目前并不存在这样的环境，理想环境下的简单法律、制度体系，无法解决丰富多彩的实践问题，甚至可以说在实践面前显得苍白无力，法律制度的进化既是条文的进化，也是理解者、执行者的进化。

其次是努力提升业主价值。

工程总承包模式的推进，最大的获益者应该是业主了。据专业研究者的分析，采用工程总承包模式可以降低项目造价10%，而且业主面对单一承包商，责任明确，法律关系简单，也就是说在少花钱的基础上还少费心，即使出现问题，打官司也是承包商“吃不了，兜着走”，找不到第三方替罪羊，不存在扯不清的地方。

笔者18年的调查表明，大多数工程总承包合同源自于政府发包，约占80%，非政府的市场化合同占20%。要进一步促进非政府工程的市场化，还需要工程承包商的努力，赢得客户的信任，建立信用和法治的环境，通过信用让业主放心，通过法律惩罚恶人对业主进行保底。

第三是工程承包商能力提升。

无论是专题调查还是平时沟通，笔者发现大多数施工企业都把工程总承包当作未来的战略性机会，但长期习惯于按图施工的施工企业，在思维上、站位上、能力上、管理上，还是存在很多短板，大多数施工企业，目前还不具备从事工程总承包的完全能力，在探索、尝试的路上依然有很多困难需要克服。笔者认为承包商是工程总承包生态进步的最大推动力，在促进甲方对模式的信任，推动推动法律体系的建设方面，具有不可替代的作用，作为工程承包商的施工企业，在看到机遇的同时，也要看到自己的责任。

那么施工企业有没有可能发展成工程总承包商的可能？

施工企业进入工程总承包业务市场以后，其强大的战略执行能力、迅速调集和组织资源的能力、项目的管理能力、更高的风险承受能力等都得到快速释放。早前已有定论的设计院比施工企业更适合做工程总承包业务的争议，重新成为新的话题。最近三年，施工企业因承接工程总承包业务量以倍数增长，成为工程总承包市场的强大竞争者，他们在保障房建设、市政、交通领域，显示出强大的优势，甚至在化工、电力等传统设计院占有优势的领域，也屡有斩获。

笔者以为，以EPC模式的工程总承包，设计院占有优势，E是传统设计院的优势，也是施工企业目前难以逾越的能力鸿沟。但在房屋建筑、市政、交通这类以DB模式为主的工程总承包业务中，设计院的优势并不明显。在方案设计完成后，施工企业能够前伸自己的能力，完成施工图，而在施工阶段其强大的资源组织能力、项目实施能力、装备能力、对材料的敏感和供应商体系的完善，都成为施工企业的竞争优势。同时，施工企业较大的现金流，也增强了施工企业抵抗风险的能力，甚至施工企业管理者的吃苦耐劳、敢于冒险，也为施工企业赢得了竞争优势，使得施工企业在某些工程总承包领域迅速走到了舞台的中央。

建筑行业的竞争似乎越来越激烈，能支撑大型企业发展的新业务模式并不太多，工程总承包算是工程企业竞争决胜的领域之一。笔者一直认为，工程行业王冠上的明珠是工程总承包和运营管理，相比而言，工程总承包不仅市场大，也是相对容易突破、可复制的业务模式。大多数优秀的施工企业也都深刻认识到了这一点，那么施工企业在工程总承包模式上有没有快速突破的捷径？

笔者以为，没有捷径，但存在按部就班的成功之路，只要目标坚定，大多数施工企业都能建立和逐步提升工程总承包能力。

坚定信念、改变发展理念是工程总承包转型的起点。某央企二级工程局花了一年时间来培训各级管理者，增强对工程总承包业务的认识，既理解建设市场的趋势，坚定跟着市场走，也理解朝工程总承包转型，企业存在的难度。信念是否坚定，不是在课堂上，而是在业务推进碰到困难时，只有经得起困难考验的信念才是真的信念。工程总承包转型，既是业务模式的转型，也是核心能力建设的过程，如果持有这样的发展理念，就会不急不躁，形成铁棍磨针的耐力。攀成德帮助过很多设计院朝工程总承包转型，经验告诉我们，工程企业一般要经历十年以上的磨练才能具备较好的工程总承包能力，能力建设是一个文火煲汤的过程，速成几乎没有可能。

改善既有组织。大多数施工企业的组织是基于施工业务来设置的，在施工图已经完成后，基于施工图来报价、签约、实施和结算。当前置条件变为可行性研究或者初步方案设计后，报价、签约、组织实施和结算的环境发生了巨大变化，不确定性迅速增加，需要企业建设新的能力，基于工程总承包能力的组织调整、权责分配、流程优化、人员配置成为推动工程总承包的能力基础。这不是一个简单的部门调整，是适应业务变化的组织挑战。

优化资源配置和管理体系。对于从事工程总承包的企业，既有以施工总包为主的资源是无法支撑工程总承包业务的，比如设计业务的采购和管理，扩大的设备、物资采购业务管理，各价值链环节的接的管理，都对业务开展形成了新的挑战。在国内市场，采购到服务和物资并不算难，难的是在时间、质量、各要素之间有机匹配，以及这些要素与工程项目、内部资源的无缝对接。笔者接触很多从施工业务转向工程总承包的企业和项目经理，既存在设计、采购、施工单个环节的问题，也存在环节之间不匹配的问题，而任何一个环节的小问题，都会引起整个项目的连锁反应，在工程总承包的单一责任模式下，都会变为成本问题，最终导致项目在经济上的失败。

优化人员结构、提升人员素质。人力资源是工程企业的第一资源，企业从施工总承包向工程总承包转型，对人员结构和素质提出新要求，岗位更多、岗位对人的要求更高。在工程总承包业务快速发展的今天，项目对人才的需要很急迫，企业要引进人才，市面上很难找到，而从内部培养，则速度很慢，突破人才的缺口既是短期的战术问题，也是长期的战略问题。

政府和政策推动的工程总承包市场在快速增长，建筑业的千军万马正奔向工程总承包这一转型之路，市场不会给企业太多时间修炼。边开车、边修车是大多数施工企业转型工程总承包的选择，这既是机遇，也是挑战，而成功属于不畏艰难、奋勇争先的企业。